Sourcing: Fallstricke, die Sie vor dem Einkauf im Ausland antizipieren sollten

Die zahlreichen Herausforderungen, denen sich Einzelhändler gegenübersehen, wenn sie mit Lieferanten auf internationaler Ebene zusammenarbeiten, können durch spezielle Software erleichtert werden. Problematisch ist, dass nur wenige IT-Systeme perfekt auf die Komplexität und die eigenen Anforderungen des globalen Handels zugeschnitten sind.

Was sind die zehn grundlegenden Probleme beim Sourcing?

Die Frage, wie man zu transparenteren und konsistenteren Sourcing-Prozessen gelangt, ist für viele Einzelhändler zu einer Hauptsorge geworden. Sie werden von Richtlinien geleitet, die in Büros beschlossen werden und die darauf abzielen, die Gewinnspannen durch das direkte Sourcing von billigeren internationalen Produkten anzukurbeln.

15% der verfügbaren Funktionen der Software werden genutzt.

Bedauerlich ist, dass nur wenige IT-Systeme die Komplexität und die besonderen Anforderungen des globalen Handels voll unterstützen. Viele veraltete Sourcing-Programme (darunter auch einige der traditionellen Enterprise Resource Planning (ERP) - und Buchhaltungssysteme) sind nicht dafür ausgelegt, Währungsschwankungen, Zölle oder zusätzliche Gebühren für die Bankabwicklung zu berücksichtigen, weshalb viele dieser Elemente immer noch manuell bearbeitet werden. Es ist daher nicht verwunderlich, dass nach einigen Jahren der Einführung laut einer TEC-Studie ("Application Erosion: Eating Away at Your Hard Earned Value") nur weniger als 15% der verfügbaren Softwarefunktionen üblicherweise genutzt werden.

Da der globale Wettbewerb von den Unternehmen verlangt, dass sie gut vorbereitet sind, um überall einkaufen und verkaufen zu können, und ein gutes Verständnis der Trends auf dem globalen Lieferantenmarkt haben müssen, benötigen Einkäufer viel intuitivere Werkzeuge, um Angebote von zuverlässigen Lieferanten einzuholen, die Antworten zu analysieren und zu vergleichen und schließlich die Elemente zu verwalten, die ihre Wahl bestimmen, wie Tests und Stichproben. Mit anderen Worten: Um schnell auf Kundenanfragen reagieren zu können, müssen Unternehmen in der Lage sein, weltweit nach den geeignetsten Lieferanten und Fabriken zu suchen und diese Anlagen dann so schnell wie möglich über das Systemnetzwerk der Händler in Betrieb zu nehmen. Zu den größten Stolpersteinen gehören laut einer vergleichenden Analyse der Retail Systems Alert Group (RSAG) vom November 2006 die hier genannten Herausforderungen beim Sourcing:

1. Zuverlässige Partner finden und behalten
2. Mit unvorhersehbaren Lieferzeiten jonglieren.
3. Geografisch verteilte Lieferketten zu verwalten, was die Reaktionszeiten verlangsamt.
4. Feststellen, dass der erwartete Gewinn nicht immer erreicht wird.
5. Mit der Anfälligkeit von Lieferketten umgehen
6. Mit dem Vorhandensein von Fälschungen und Entwendungen umgehen, die das Markenimage schwächen.
7. Umgehen von kulturellen und sprachlichen Barrieren
8. Das Betriebskapital für importierte Güter erhöhen.
9. Auf faire Arbeitspraktiken in den Beschaffungsländern achten.
10. Mit dem Risiko politischer Instabilität in den vom Sourcing betroffenen Regionen leben.

Das Outsourcing in geografisch weit entfernte Länder ist für Unternehmen mit vielen weiteren Schwierigkeiten verbunden. Trotz der Vorteile moderner Audio- und Videokommunikationstechnologien ist es für Einzelhändler immer noch teuer und zeitaufwendig, über große Entfernungen zu reisen, um ein Forschungs- und Entwicklungszentrum (F&E-Zentrum) aufzubauen, da die damit verbundenen Kosten die ursprünglich erwarteten potenziellen Vorteile durch die Verlagerung des Sourcings aufheben können. Der Aufbau eines internationalen Sourcing-Zentrums ist besonders kostspielig und langsam, da es mindestens einige Monate dauert, bis neue Lieferanten gefunden sind und das Zentrum effizient arbeitet. Darüber hinaus können steigende Treibstoffpreise und die Angst vor Epidemien wie dem Schweren Akuten Respiratorischen Syndrom (SARS) oder der Vogelgrippe dazu beitragen, dass Führungskräfte weniger reisen und das Vertrauen in die Zusammenarbeit auf Distanz steigt, obwohl feststeht, dass in manchen Fällen ein physisches, präsentes Treffen von Mensch zu Mensch für den Fortschritt von Projekten unerlässlich ist.

Das Problem der kulturellen Unterschiede

Verzögerungen und andere Kommunikationsprobleme, die sich aus Zeitverschiebungen, unterschiedlichen Arbeitszeiten und Feiertagen in lokalen Kalendern ergeben, können die Sichtbarkeit des Beschaffungsnetzwerks und den Fluss der Arbeitsbeziehung weiter verringern, was die Anwendung eines effektiven nachfrageorientierten Ansatzes erheblich erschwert. Kulturelle und sprachliche Unterschiede sind ebenfalls Hindernisse, die ein erfolgreiches Outsourcing erschweren, da sich selbst leichte Missverständnisse oder schlechte Kommunikation letztlich als sehr kostspielig erweisen können.

Die Verfügbarkeit und Konsistenz von Know-how sowie unterschiedliche Qualitätsstandards können ebenfalls zu Problemen bei der Beschaffung sowohl in der Nähe als auch über größere Entfernungen hinweg führen. Da kulturelle Unterschiede in der Regel weniger ausgeprägt sind, je näher die Grenze rückt, und aufgrund der realen Besorgnis über politische Instabilität und Währungsschwankungen in einigen geografischen Gebieten, könnten amerikanische Einzelhändler es immer noch vorziehen, mit Lieferanten "südlich der Grenze" (oder sogar nördlich davon) zusammenzuarbeiten. Auch die Anpassung an die Gesetze der Europäischen Union (EU) kann sich für ein US-Unternehmen als kompliziert erweisen, zumal das EU-Recht den Handel mit seinen Mitgliedstaaten und auch mit denjenigen, die bald der EU angehören werden, fördert.

Zusammenstellung der Produkte

Das APICS-Programm 2007 Certified Supply Chain Professional (CSCP) Learning System fasst in Modul 2 mit dem Titel Building Competitive Operations, Planning and Logistics (dt. "Aufbau wettbewerbsfähiger Betriebe: Planung und Logistik") gut zusammen, warum ein Unternehmen die Vorteile und Risiken der Montage von Produkten in einem anderen Land gut abwägen sollte. Zu den möglichen positiven Seiten gehören weniger Arbeitskräfte (je nach Land), niedrigere Materialkosten, niedrigere Kosten für Leistungen in Ländern mit einem öffentlichen Gesundheitssystem, günstige Zölle (insbesondere wenn die Materialien aus dem Inland stammen), niedrigere Steuern und geringere Kapitalinvestitionen (wenn die Vermögenswerte in das fremde Land verlagert werden).

Auf der negativen Seite hingegen kann das Unternehmen potenziell auf eine ganze Reihe von Problemen stoßen, die allesamt Herausforderungen darstellen, die es zu bewältigen gilt: Mögliche Kosten und Störungen durch unterschiedliche Zeitzonen (der Zeitunterschied zwischen den USA und Asien kann bis zu 15 Stunden betragen), höhere Transportkosten und längere Lieferzeiten, zusätzliche Kosten für das Beziehungsmanagement aufgrund von Kommunikationsproblemen, zu erwartende Reisen ins Ausland, politische Risiken in instabilen oder feindlichen Ländern, Kosten für die Versicherung gegen Wechselkursrisiken, Kosten für die Aufrechterhaltung umweltfreundlicher direkter und umgekehrter Lieferketten, Umweltsteuern zur Bekämpfung von Luft-, Lärm- und Wasserverschmutzung und zur Verhinderung der Ausbreitung krankheitsbefallener Arten, höhere Kosten für die Verwaltung eines größeren Sicherheitsbestands, Kosten für die Aufrechterhaltung von Beständen in Lagerhäusern oder Pipelines, Verringerung der Bestände aufgrund von Diebstahl, Bruch oder Beschädigung (und die Kosten für Versicherungen zur Bekämpfung dieser Plagen).

Wie können diese antagonistischen Ziele zusammengeführt werden?

Die Vorteile der Privatware können so groß sein, dass sie in den Strategien der Einzelhändler eine zentrale Rolle spielen (da die meisten Einzelhändler nicht mehr am Global Sourcing vorbeikommen). Die zuvor aufgelisteten Probleme könnten für Unternehmen, die ihre Sourcing-Dienstleistungen anderen unabhängigen Einzelhändlern anbieten, besonders kritisch und noch komplexer sein. Sie müssen auch die besonderen Rechnungs- und Dokumentationsanforderungen dieser Vertriebspartner sowie die interne Rechnungsstellung und die Zahlung des Verkäufers für die auf eigene Rechnung gekauften Güter erfüllen.

Wiederum sollten ein Produktlebenszyklusmanagement (PLM) mit intelligentem Sourcing und ein gutes Finanzmanagement es ermöglichen, alle Elemente (betrachtet nach Referenz und nicht nach Menge) einer ursprünglichen Bestellung aufzulisten und dann die Erstellung weiterer Dokumente wie Akkreditiv (L/C), Verpackungsliste, Vorausversandanzeige, Bestellschein, Handelsrechnung und Dienstleistungsrechnung auszulösen. Diese Dokumente - und die detaillierten Informationen über Spediteure, Absender, Ursprungsland, Ausfuhrland, Einfuhrland und Endbestimmungsort - sind entscheidend, um die immer strengeren Sicherheitsstandards für den Handel zu erfüllen und die Zollbehörden ohne Verzögerung zu passieren. Diese Synchronisierung aller Teilnehmer in der Lieferkette wäre eine wesentliche Leistungssteigerung, um die Zeit bis zur Markteinführung zu verkürzen.

Eine Reihe von wichtigen und oft widersprüchlichen Zielen, die bisher angesprochen wurden, haben dazu geführt, dass Einzelhändler auf IT-Lösungen zurückgreifen, um ihre Beschaffungs- und Logistikprozesse zu rationalisieren. Ein Schlüsselziel ist das ständige Streben nach niedrigen Preisen, was oftmals Lieferketten voraussetzt, die sich auf entfernte Regionen erstrecken und kostengünstiger sind. Ein weiteres widersprüchliches Ziel ist die Verkürzung der Zykluszeiten, ein wesentliches Ziel, gekoppelt mit einer Qualitätskontrolle, die sicherstellt, dass die Unternehmen ihre Waren pünktlich und nach genauen Spezifikationen erhalten.

Die Rolle von Online-Software für PLM und Sourcing

Bis vor kurzem war das Internet weder zuverlässig noch allgegenwärtig, um derart große Beschaffungsnetzwerke zu unterstützen und die damit verbundenen Probleme zu lösen. Doch nun hat das Internet ein viel höheres Niveau an Sicherheit, Bandbreite und Konnektivität erreicht, was aufkommende Anwendungen begünstigt, die so konzipiert sind, dass sie im Internet funktionieren und nahezu in Echtzeit Daten und Ereignisse für die Verwaltung und Analyse globaler Sourcing-Variablen bereitstellen. So haben beispielsweise Online-Tools zur Visualisierung der Lieferkette vielen Unternehmen geholfen, ihre Produktionszeiten zu verbessern, ihre Warenbewegungen besser zu verwalten und die Produktion und Lieferung von Produkten in nahezu Echtzeit zu verfolgen. Darüber hinaus können Online-Sourcing-Tools diesen Organisationen helfen, Lieferanten zu identifizieren, Verträge auszuhandeln, Manifeste zu versenden, das Sourcing durch Ereignismanagement zu rationalisieren, mit ihren Geschäftspartnern zusammenzuarbeiten und zu planen und schließlich ihre Quote an termingerechten Lieferungen zu erhöhen.

Einige Importeure könnten sowohl mit teuren Artikeln als auch mit großen Mengen an preiswerten Accessoires direkt aus Asien konfrontiert werden. Eine solche Situation erfordert einen integrierten Ansatz in der Lieferkette und eine genauere Übersicht. Auch hier ist die Zusammenarbeit zwischen Lieferanten, Logistikpartnern, Einkäufern und Produktmanagern über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg von entscheidender Bedeutung. Eine Software-Suite für Smart Sourcing sollte Produktmanagern und Einkäufern die Möglichkeit bieten, schnell RFQs (Request for Quotation) für ihre globalen Sourcing-Bemühungen zu entwickeln.

Eine solche Lösung sollte auch in der Lage sein, verschiedene Währungen, Sprachen und Lieferzeiten zu harmonisieren und automatisch Preisschätzungen bei der Anlandung zu berechnen, um alle von konkurrierenden Lieferanten eingereichten Angebote klarer zu verstehen und zu vergleichen. Für diese Lieferanten, die sich auf der ganzen Welt befinden, würde die Suite eine reibungslose Vereinheitlichung und Koordination von Details (wie Produktspezifikationen, Ausschreibungen, Qualitätskontrolle, Verpackungslisten und alle Rechnungen und andere Zollformalitäten) ermöglichen, wodurch wiederkehrende Fehler bei der Dateneingabe beseitigt und die Produktion beschleunigt werden könnten. Eine solche Lösung wäre dann ein Werkzeug für Einkäufer und Handelspartner, die schneller bei der Gestaltung von Änderungsaufträgen zusammenarbeiten könnten, um auf schwankende Marktbedingungen zu reagieren.

Bei Lieferanten, die sich am anderen Ende der Welt befinden, ist es schwierig, sofort zu überprüfen, ob alles glatt läuft, und in der Regel stellt sich erst im Nachhinein heraus, dass es ein Problem gegeben hat, insbesondere bei der Ankunft der Waren. Betrachtet man also die (obige) Analyse des strategischen Sourcing, so können die Beziehungen zu einigen Lieferanten zwar fließend sein und im Automatikmodus funktionieren (d. h. Unternehmen könnten gelegentlich ihre Bürobedarfslieferanten begleiten, um bessere Preise und Serviceanforderungen zu erzielen), doch ist eine viel tiefere und stärker involvierte Beziehung für strategische Lieferanten von entscheidender Bedeutung, d. h. für Einzelhandelslieferanten, die die Ware gemäß den Spezifikationen, innerhalb der vorgegebenen Zeit und zum richtigen Preis liefern müssen. Diese Lieferanten können anhand einer Vielzahl von KPIs (Key Performance Indicators) bewertet werden, die gut geordnet sind und einen ganzheitlichen Überblick über sie geben. Zu diesen KPIs gehören die rechtzeitige Lieferung, Qualität, Innovation (Technologie und organisatorische Gesundheit), Reaktionsfähigkeit und Kundenservice, Sicherheit, soziale Konformität usw.

Einige Anbieter, darunter Eqos, TradeStone, i2, MatrixOne (jetzt Teil von Dassault Systèmes), New Generation Computing (NGC) oder TXT e-Solutions, um nur einige zu nennen, versuchen, Sourcing, PLM und Lieferantenmanagementverfahren während aller folgenden Schritte ganzheitlich zu kombinieren:

1. Konzept: Untersuchung von Modeeinflüssen und Moodboards (Ergebnis eines kooperativen Brainstormings).
2. Spezifikation: Design und technische Informationen, mit systematischer Zustimmung der Lieferanten.
3. Auswahl: Ermittlung des richtigen Produkts zum richtigen Preis vom richtigen Anbieter, was die Frage nach Ausschreibungen, die Analyse der Antworten, die Erstellung und Auswahl von Anbietern und das Testen von Produkten oder Prototypen umfasst.
4. Einkauf: Verwaltung des Prozesses zur Ausstellung des Bestellscheins (BDC), was die Erstellung des Produkts, die Erstellung des BDC und das Testen von Produktmustern beinhaltet.
5. Produktion: Überwachung der Produktion und der Qualität, einschließlich der Herstellung und Prüfung von Produktchargen.
6. Versand: Überwachung des Versands in der Lieferkette.
7. Verkauf und Service: Überwachung und Verwaltung des Produktlebenszyklus, um die Verfügbarkeit und Qualität der Produkte zu gewährleisten.

Das zugrunde liegende und allgegenwärtige Verfahren "Qualität, Risikomanagement und Compliance", das die Einstellung, Verwaltung und Überwachung von Lieferanten sowie die Qualitätskontrolle und die Überwachung der Compliance beinhaltet und einfach lebenswichtig ist.

Die Qualitätssicherung hört nie auf.

Im Gegensatz zu den harten Realitäten, mit denen Verkäufer heute konfrontiert sind (wo die Prozesse nach wie vor stark abgeschottet sind und es kein automatisiertes Workflow-Management gibt), empfehlen die oben aufgeführten Softwareanbieter zumindest, dass die ersten Schritte des Sourcing (vom Konzept bis zum Kauf) automatisiert und überwacht werden sollten. Die potenziellen Vorteile können für Verkäufer, die mit Schlüssellieferanten zusammenarbeiten, erheblich sein, um neben der Einführung gemeinsamer innovativer Verpackungs- und Marketingstrategien auch die unternehmensübergreifenden Produktentwicklungsprozesse zu verbessern. Da der Wettbewerb härter wird und das Tempo der Produkteinführungen weiter zunimmt, wird eine reale Steigerung der Produktentwicklung und der mit dem Lebenszyklus verbundenen Aktivitäten obligatorisch. Um die Zusammenarbeit mit wichtigen Lieferanten zu erleichtern und Kommunikationsprobleme und Fehler in den frühen Stadien des Produktlebenszyklus zu reduzieren, ist die Integration von Informationen vor und nach der Lagerhaltung (pre-LSU) von entscheidender Bedeutung.

So muss aufgrund der Integration mit den Kernsystemen für Produktdatenmanagement (PDM) und Einkauf bereits in den Anfangsphasen des Sourcing-Prozesses eine einzige Dateneingabe (mit allen relevanten Informationen) in einem einzigen Repository erfolgen und mit den Nutzern und anderen Beteiligten (je nach Fall) geteilt werden. Im Hinblick auf Qualität und Risikomanagement muss die Lieferantenbewertung von den ersten Stadien an über den gesamten Produktlebenszyklus hinweg verwaltet werden. Dieses zentrale Datenrepositorium sollte es den Lieferanten ermöglichen, die Informationen, die sie für relevant halten, zu speichern (wenn sich diese ändern und natürlich nur für Daten, die vom Verkäufer autorisiert wurden), und gleichzeitig automatisch ein Lieferantenregister in den wichtigsten Geschäftssystemen zu erstellen, sobald dieser Lieferant zugelassen wurde.

Wenn sich der Prozess dann auf die Produktionsphase ausdehnt, muss er durch die Überwachung des Bestellverwaltungsprozesses und des Workflow-Managements (zur Kontrolle der Definition der Bestellung, der Empfangsbestätigung und der Annahme) geleitet werden, während die KPIs für die Lieferantenleistung weiterhin durch die Inspektion und den Auditprozess überwacht werden. Die Kontrolle und Überwachung hört hier nicht auf, aufgrund der Ausweitung der Nachverfolgung und des Workflows zur Steuerung der Logistikprozesse über die Integration mit Drittanbietern von Logistik (3PL). Die kontinuierliche Bewertung der Leistung der Lieferanten wird auf dem Bahnsteig fortgesetzt (z. B. indem sichergestellt wird, dass alles mit den Maßnahmen und Empfehlungen der Zwischenstaatlichen Organisation für den internationalen Eisenbahnverkehr [OTIF] übereinstimmt). In der Verkaufs- und Servicephase schließlich muss die Leistung der Produkte im Geschäft überwacht werden. Dieser Evaluierungsprozess wird von der KPI-Verfolgung und -Überwachung geleitet, die Leistung einzelner Produkte und KPIs werden ggf. mit den Lieferanten geteilt.

Die meisten Einzelhändler sind bestrebt, die Leistung einzelner Lieferanten kontinuierlich zu verbessern, während Marktführer Lieferantenbeziehungen effektiv aufbauen und verwalten und nach Möglichkeiten suchen, die Leistung ihres gesamten globalen Lieferantennetzwerks zu verbessern. Das Aufkommen von Industriestandards, effektiveren KPIs und Analysewerkzeugen ermöglicht es Unternehmen, einzelne Lieferanten mit anderen Partnern im Netzwerk sowie mit Lieferanten zu vergleichen, die nicht zum Netzwerk des Händlers gehören. Wie das Klischee sagt, ist "der Wandel die einzige Konstante", aber man darf niemals die Notwendigkeit unterschätzen, den Wandel zu planen - von zufälligen und unvermeidlichen Veränderungen bis hin zu wichtigen geschäftlichen Veränderungen, wie Entscheidungen der Unternehmensleitung, organisatorische Umstrukturierungen oder Veränderungen im Wettbewerbs- oder Regulierungsumfeld. Geschäftspartner sollten auch die positiven Veränderungen voraussehen, die innerhalb ihrer Allianz stattfinden müssen, da eine Beziehung zu einem Lieferanten nur dann erfolgreich sein kann, wenn kontinuierliche und schrittweise Verbesserungen systematisch integriert werden.

Die zwischen den Partnern geteilten Informationen sollten es ihnen ermöglichen, effektiver miteinander zu arbeiten. So finden sich Bekleidungshändler in einem besonders dynamischen Umfeld wieder, in dem Lieferanten mit erstaunlicher Häufigkeit auftauchen und verschwinden und Designer und Schlüsseleinkäufer oft von einem Unternehmen zum anderen wechseln. Ihre Reaktion muss daher mehrdimensional sein, angefangen damit, Wege zu finden, um die Lieferkanäle schnell zu verlagern, wenn ein Lieferant ausfällt. Bekleidungshändler müssen jedoch auch ständig nach Wegen suchen, wie sie sowohl jedem wichtigen Lieferanten zum Erfolg verhelfen als auch dafür sorgen können, dass die Beziehungen zu den Einzelpersonen innerhalb der Einzelhandelsunternehmen und nicht nur zu den Unternehmen selbst gestärkt werden.

Beispielsweise müssen Bekleidungshändler erkennen, dass ihre Käufer nicht nur die einzigen Mitarbeiter sind, die von jeder Beziehung, die sie mit einem Fernmodehersteller aufbauen, direkt betroffen sind. Entscheidungsträger im Marketingbereich werden Probleme hinsichtlich der Reaktionsfähigkeit und des Zeitplans kritisieren, während regionale Manager lieber wissen möchten, wie flexibel der Anbieter sein kann, um auf die Vielfalt lokaler Trends zu reagieren. Die IT-Abteilungen werden Methoden für den Echtzeitaustausch von Informationen an allen Stellen der Lieferkette entwickeln müssen, von der Erstellung von Bestellscheinen bis hin zur Verfolgung von Lieferungen in die Geschäfte und der Weitergabe von Waren zu reduzierten Preisen. Auch andere Themen wie Qualitätskontrolle und Logistik (Versand und Lieferung) müssen berücksichtigt werden. In jedem Fall sollten die direkt verantwortlichen Personen - und diejenigen, die am unmittelbarsten betroffen sind - so früh wie möglich in den Prozess eingeführt werden.

Selbst der einfache Papierkram kann bis zu sieben Prozent der Gesamtkosten des internationalen Handels ausmachen. Die Unternehmen verbringen den Großteil ihrer Zeit mit Aktivitäten wie der Koordination von Dokumentationsänderungen mit ihren Lieferanten (z. B. Änderungen von Spezifikationen, Work in Progress [WIP], Revisionen von Lieferterminen, Versand und Etikettierung), was zu Verzögerungen oder langen Verzögerungen führt. Darüber hinaus führen die zunehmenden globalen Sicherheitsbedenken zu einem erheblichen Informationsbedarf seitens der Regierungen (im Gegensatz zur bloßen Anwendung von Codes für das Harmonisierte Zolltarifschema [HTS] oder der Frage, ob ein Produkt aus vom Aussterben bedrohten Tierarten hergestellt wurde), und die Rückverfolgbarkeit ist für grenzüberschreitende Transaktionen von entscheidender Bedeutung geworden.

So mussten sich Importeure von Bekleidung im Einzelhandel bei ihren Versendungen mit den seit dem 11. September verschärften Sicherheitsmaßnahmen an neue Regeln für die Einhaltung der Zollvorschriften anpassen. Die Tatsache, dass sie sicherstellen müssen, dass die Sendungen den Anforderungen der US-Zoll- und Grenzschutzbehörde (CBP) entsprechen, hat dem Importprozess für Bekleidung ein neues Maß an Komplexität hinzugefügt, und das Risiko, diese Anforderungen nicht zu erfüllen, ist nun viel höher als zuvor.

Insbesondere aufgrund der Abschaffung der Handelsquoten und der daraus resultierenden Tatsache, dass nicht mehr so viele Daten aufgrund von einzuhaltenden Quoten überwacht werden müssen, haben der Zoll und die Importeure in den USA ihr Augenmerk weitgehend auf die Einhaltung der Sicherheitsvorschriften gerichtet. Beispielsweise verlangt der US-Zoll nach dem 11. September von den Importeuren, dass sie die Inhaltsstoffe aller Produkte ausländischer Herkunft nach Herkunftsland klassifizieren. Seit einiger Zeit praktizieren viele Importeure/Vertriebshändler eine Null-Toleranz-Politik in Bezug auf Sicherheitsmaßnahmen und soziale Compliance anstelle einer einfachen angemessenen Aufmerksamkeit, die auf den Zoll und die Einhaltung von Handelsvorschriften anwendbar ist. Einige hoffen, die Stufe 3 der freiwilligen Zoll-Wirtschaftspartnerschaft gegen den Terrorismus (C-TPAT für Customs-Trade Partnership Against Terrorism) zu erreichen, die Unternehmen mit guten Geschäftspraktiken offiziell anerkennt und sie von den obligatorischen, nicht stichprobenartigen Sicherheitsinspektionen befreien und für eine schnellere Markteinführung sorgen würde.