Telearbeit: Keine Revolution der Arbeit, aber ein echter Fortschritt für Organisationen!

Neu an der Pandemie war, dass die Unternehmen in vielen Ländern verpflichtet wurden, Telearbeit einzusetzen, um den Betrieb aufrechtzuerhalten und die Regierungsanweisungen zu befolgen.

Vor dieser gesetzlichen Verpflichtung praktizierten mehr als die Hälfte der Unternehmen in Europa überhaupt keine Telearbeit. Und die übrigen praktizierten Telearbeit meist nur in sehr geringem Umfang und meist auf freiwilliger Basis der Arbeitnehmer. Viele zögerliche Unternehmen mussten also ins kalte Wasser springen, und einige haben Gefallen daran gefunden, so dass sie nun eine Art fast magische Lösung für ihre Organisations- und Managementprobleme darin sehen.

Diese Hoffnungen können jedoch zu Enttäuschungen führen, weil sie auf der Vorstellung beruhen, dass die Technologie ausreicht, um die Arbeitsorganisation zu revolutionieren. Wie die Arbeiten von Eric Trist und der soziotechnischen Schule bereits in den 1950er Jahren gezeigt haben, hängt das Aussehen der Arbeit nicht nur von der Technologie ab:

• weder allein von der Technologie,
• noch allein von individuellen und kollektiven Verhaltensweisen,
• sondern von beiden zugleich.

Um auf die aktuellen Herausforderungen zurückzukommen, bedeutet dies, dass keine Technologie erfolgreich in einem Unternehmen implementiert werden kann, ohne die kulturellen und menschlichen Dimensionen des Unternehmens zu berücksichtigen.

Angesichts der gesundheitlichen Situation wurde in der Tat in den meisten Organisationen eine extreme Vorsicht festgestellt. Im Mai 2020 bedeutete das Deconfinement in vielen Ländern keine Massenrückkehr in die Unternehmen. Sie hatten über Monate hinweg einen großen Anteil ihrer Mitarbeiter in Telearbeit gehalten.

Die Telearbeit war ein Rettungsanker, weil sie erzwungen war und als vorübergehend galt. Um sie zu verewigen, ist ein Wandel der Managementmethoden unerlässlich. Das traditionelle "command and control" muss einem Management auf Vertrauensbasis weichen.

Eine Änderung der Kultur und der Haltung kann jedoch nicht von heute auf morgen erfolgen. Der Aufbau einer Organisation, die die Entscheidungsfindung dezentralisiert und den Schwerpunkt auf Delegation und Autonomie legt, erfordert Begleitung und Schulung, sowohl für die Manager als auch für die Mitarbeiter. Ohne diese grundlegende Umgestaltung wird keine Telearbeit eingeführt, sondern eine Fernsteuerung!

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Unternehmen angesichts der durch Containment erzwungenen Telearbeit

Der Einschluss hat gezeigt, dass die Unternehmen zum Schlimmsten wie zum Besten fähig sind, mit :

• auf der einen Seite diejenigen, die Lösungen zur Rückverfolgungvon Verbindungen missbrauchten,
• auf der anderen Seite diejenigen, die das "Empowerment" förderten, d. h. die Freisetzung von Energien aus der Praxis, um Lösungen zu finden und zu testen.

Eine Treppe wird von oben gekehrt: Man kann nicht von einem Manager im Außendienst verlangen, den Mitgliedern seines Teams zu vertrauen, wenn das Topmanagement dies nicht auch tut.

Die Vorbildfunktion von Führungskräften ist immer eine Quelle der Inspiration und ermöglicht es, die Dynamik des Wandels wirklich voranzutreiben. Auch die psychologische Schwierigkeit darf nicht übersehen werden: Der Verlust der physischen Kontrolle, d. h. die Mitarbeiter nicht mehr im Blickfeld zu haben, ist destabilisierend.

Die Unternehmen müssen sich Zeit geben, damit sich jeder die neuen Codes aneignen kann. Es ist ein Trugschluss zu glauben, dass die Telearbeit weitergeführt werden kann, weil sie während des Einschlusses funktioniert hat und die Geschäftstätigkeit vieler Unternehmen gerettet hat. Wieder einmal hat eine Mehrheit der Beschäftigten diese Art der Interaktion in einer völlig neuen Situation entdeckt.

Um die Teams an diese neuen Funktionsweisen zu gewöhnen, müssen die Führungskräfte zunächst davon überzeugt werden, sich weiterzubilden und sich anderen Ökosystemen zu öffnen. Der Austausch mit Gleichgesinnten ist häufig und sinnvoll, aber auch das Nachdenken über andere Sphären ist eine Möglichkeit, die eigene Führungsrolle weiterzuentwickeln.

Ein weiteres Hindernis für die Transformation ist die Risikoaversion. Die Verbreitung einer Risikokultur in den Teams kann ein Weg sein, um eine flexiblere Organisation zu entwickeln und sich von einem starren bürokratischen Rahmen zu emanzipieren.

Schließlich geht es darum, Manager und Mitarbeiter einzubeziehen, in internen oder externen Netzwerken, die die gemeinsame Entwicklung fördern.

Die Erfahrung der Telearbeit wird von jedem Arbeitnehmer anders erlebt.

Für viele der befragten Arbeitnehmer ist die Telearbeit noch eine neue Erfahrung oder sogar ein erstrebenswerter Horizont.

Sie stellt ein - natürlich verlockendes - Versprechen der Autonomie dar. Jeder hofft, dass er auf diese Weise :

• wieder an Lebensqualität gewinnen,
• sein Privatleben besser mit seinem Berufsleben verbinden,
• wieder in ein Familienleben investieren, das zu lange vernachlässigt wurde,
• die Zeit, die er mit Transport und Sitzungen verschwendet, besser nutzen,
• Handlungsspielräume wiedergewinnen usw.

Nichts von alledem ist falsch, aber es wird sich nur dann tatsächlich verwirklichen lassen, wenn parallel dazu Management-, Kultur- und Humanfaktoren diesen Wandel ermöglichen.

Um nur ein Beispiel zu nennen: In einem Unternehmen, das durch ein sehr hierarchisches und bürokratisches Management gekennzeichnet ist, besteht die Gefahr, dass die durch die Entfernung der Arbeitnehmer hervorgerufenen Ängste stattdessen zu einem Mehr an Kontrolle und Kontrolle führen.

• mehr Kontrolle,
• von Prozessen führen,
• von Berichterstattungen führen,
• von Fernbesprechungen usw. führen.

In einem Unternehmen, das bereits von Autonomie und Delegation von Befugnissen geprägt ist, wird die Einführung von Telearbeit hingegen viel natürlicher sein.

Ebenso kann bei Arbeitnehmern, die nicht auf Autonomie vorbereitet sind, die plötzliche Auslöschung des räumlichen und zeitlichen Rahmens zu Ängsten und Rückzug führen. Bei Arbeitnehmern, die seit langem daran gewöhnt sind, die Initiative zu ergreifen, wird die Einführung eines gewissen Maßes an Fernarbeit zu einer größeren Selbstverwirklichung führen.

Um es anders auszudrücken: Der Erfolg der Telearbeit hängt nicht so sehr von technologischen Faktoren ab - die Werkzeuge sind längst ausgereift -, sondern von menschlichen und kulturellen Faktoren.

Die Risiken der Telearbeit

Der Zerfall der Unternehmenskultur

Zu den Risiken der Telearbeit gehört das Risiko des Zerfalls der Unternehmenskultur durch den massiven Einsatz von Telearbeit.

Eine Unternehmenskultur ist nämlich nie vollständig vorgeschrieben. Sie ist auch ein lebendiges Material, das sich im Laufe des Tages durch unendlich viele :

• spontanen Kontakten,
• des informellen Austauschs,
• von Erfahrungen,
• und geteilten Erinnerungen.

Was wird aus der Kultur, wenn sich die Mitglieder einer Abteilung oder eines Teams nicht mehr regelmäßig sehen?

Wie jeder beim ersten Containment selbst mit Mitgliedern der eigenen Familie feststellen konnte, erwiesen sich die berühmten "Zoom-Aperitifs" im Vergleich zu echten menschlichen Kontakten meist als enttäuschend, künstlich und ausgetrocknet.

Das Bild ist bis zur Unkenntlichkeit abgenutzt, bleibt aber wahr: Die Kaffeemaschine ist nach wie vor eines der besten Instrumente des Wissensmanagements und eine Mini-Agora, die für das harmonische Funktionieren eines Unternehmens unerlässlich ist.

Die Ankündigung des PSA-Konzerns in Frankreich Anfang Mai 2020, dass Telearbeit als Zukunft der Arbeit generell und dauerhaft eingeführt werden soll, war zumindest riskant und es ist zu befürchten, dass sie in der Zukunft zu einer allmählichen Zersplitterung der Organisation führen wird. Das Unternehmen bleibt im Grunde eine Gemeinschaft von Männern und Frauen, die durch ein gemeinsames Projekt zusammengeführt werden. Doch was bleibt von diesem menschlichen Abenteuer übrig, wenn die Kollegen nur noch Pixel auf einem Bildschirm sind? Wir stellen fest, dass :

• Bei zu hoher Dosierung besteht die Gefahr, dass die Telearbeit das Unternehmen in ein instabiles Aggregat von Arbeitnehmern verwandelt, die sich mit Söldnergeist auf ihrem Markt positionieren;
• gut kontrolliert, erhöht die Telearbeit die Flexibilität und Agilität des Unternehmens;
• falsch dosiert, führt sie zu seiner Atomisierung oder sogar Verflüssigung. Und das hätte natürlich verheerende Auswirkungen auf das Geschäft und die Leistung, denn die einzige Ressource, die ein Unternehmen von anderen unterscheidet, ist das Humankapital.

Alles andere kann man lernen, kopieren oder kaufen. Letztendlich ist die wahre Frage die nach dem Engagement. Es ist eine existenzielle Frage, bei der es darum geht, was es bedeutet, zusammenzuarbeiten.

Einige Unternehmen wie Yahoo, IBM oder Oracle haben aus diesem Grund ihre Versuche, die Telearbeit zu verbreiten, abgebrochen. Sie haben festgestellt, dass diese Organisationsform die Fähigkeit ihrer Teams, gemeinsam zu arbeiten, zu innovieren und kreativ zu sein, erheblich beeinträchtigt. Bei den Flaggschiffen der digitalen Wirtschaft sollten diese Präzedenzfälle zumindest zur Vorsicht mahnen!

Die Negation der menschlichen Beziehung

Die Telearbeit war gegen Ende 2020 spürbar weniger erfolgreich. Es ist festzustellen, dass in Frankreich seit Anfang November 2020 nur 45 % der Beschäftigten in der Privatwirtschaft Telearbeit praktiziert haben und vor allem nur 23 % dies in ^Vollzeit getan haben1. Die Erklärungen für diese mangelnde Attraktivität einer Arbeitsorganisation, die als die wahre Revolution der Arbeit in der Welt ^danach2 angepriesen wurde, sind vielfältig.

Die erste dieser Erklärungen ist natürlich das Fehlen einer echten Reflexion über die neuen Arbeitsformen, die eine Neugestaltung der Managementpraktiken erfordern, wie oben bereits betont wurde. Unter diesen Umständen ist es nicht verwunderlich, dass die Führungskräfte und Manager gemäß dem alten Sprichwort "Wer die Natur austreibt, kehrt im Galopp zurück" zu den traditionellen Haltungen vor der Pandemie zurückkehrten, indem sie verlangten, dass die Mitarbeiter unter Einhaltung der Gesundheitsvorschriften an den Arbeitsplatz zurückkehren.

Die zweite Erklärung liegt in der Situation der Telearbeit selbst: In der Tat gibt es kaum etwas Ungleicheres als Telearbeit, da das familiäre oder persönliche Umfeld der einzelnen Mitarbeiter sehr unterschiedlich ist.

Aber es gibt noch eine andere Erklärung: das Fehlen einer echten menschlichen Beziehung, wenn man im Telearbeitsverhältnis steht. Man wird niemandem weismachen wollen, dass die Zunahme von Videokonferenzen, zu denen sogenannte gesellige Momente, virtuelle Kaffees oder Aperitifs hinzukommen, geeignet ist, diese starken Momente des Austauschs, die wir alle um eine Kaffeemaschine oder an anderen Orten und zu anderen Zeiten am Arbeitsplatz erlebt haben, wieder herzustellen.

Die Verarmung der menschlichen Beziehung

Schlimmer noch, die aufeinanderfolgenden Einschließungen haben das Gefühl der Isolation verschärft, das viele Menschen mit Telearbeit empfinden, insbesondere junge Menschen, da es ihnen aufgrund der Maßnahmen gegen die Ausbreitung des Virus (Reisegenehmigungen, Schließung von Cafés und Restaurants usw.) nicht möglich ist, normale soziale Beziehungen außerhalb der Arbeit zu pflegen.

Folglich überrascht es nicht, wenn man feststellt, dass die psychologische Not während der aufeinanderfolgenden Einschließungen und insbesondere bei den Arbeitnehmern stark zunimmt, da 41 % von ihnen und 58 % ihrer Manager angeben, dass sie weitgehend aufgrund der ^{Telearbeitssituation} leiden3.

Was diese Zeichen zeigen, ist, dass die Verarmung der menschlichen Beziehung in der Situation der Telearbeit für die meisten von uns mittel- und langfristig nicht tragbar ist. Es geht hier natürlich nicht darum, die Telearbeit rundweg abzulehnen, da sie unbestreitbar eine Quelle des Fortschritts für die Menschen und den Planeten darstellt, sondern vielmehr darum, den Personalverantwortlichen vorzuschlagen, dass sie die Telearbeit in den Griff bekommen.Die Personalverantwortlichen sollten die Frage der psychologischen Sicherheit der Mitarbeiter berücksichtigen, wenn sie Vereinbarungen über Telearbeit unterzeichnen, wie sie in den letzten Monaten in vielen Unternehmen entstanden sind.

Sie müssen diese Vereinbarungen durch die drei Siebe des Sokrates laufen lassen: Wahrheit, Güte und Nützlichkeit, wie es Professor Lejoyeux in seinem letzten Buch ^vorschlägt4.

Risiken, die Organisationen nicht abschrecken sollten.

Diese mit der Telearbeit verbundenen Risiken sollten Organisationen jedoch nicht davon abhalten, ihre Umsetzung als einen echten Fortschritt zu betrachten, der weit über Folgendes hinausgeht seiner aus gesundheitlichen Gründen obligatorischen Verallgemeinerung, die wir im letzten Jahr weltweit miterlebt haben.

Dies gilt nur, wenn bei der Einführung von Telearbeit in der Organisation bestimmte Wege beschritten werden:

• Beginnen Sie damit, sich auf das Warum der Telearbeit zu konzentrieren.
• Eine schrittweise Einführung der Telearbeit vorbereiten.
• Machen Sie die Kultur mit Telearbeit kompatibel, indem Sie ein vertrauensbasiertes Management entwickeln.
• Hören Sie zu und schulen Sie das Management über seine neue Rolle im Kontext der Telearbeit.
• Berücksichtigen Sie die Wahrnehmung der Telearbeit durch die Mitarbeiter in Abhängigkeit von ihrem persönlichen und beruflichen Hintergrund.
• Nutzen Sie Telearbeit als Möglichkeit, die Agilität der Organisation zu erhöhen.
• Geben Sie den menschlichen Beziehungen Vorrang vor der Technologie.
• Akzeptieren Sie eine mögliche Rückkehr zur Präsenzarbeit für die Schwächsten.

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Die notwendige Einführung einer tugendhaften Form der Telearbeit.

Abschließend kann man davon ausgehen, dass diese Ansätze nur einige von vielen Ideen darstellen, die man sich vorstellen kann, um eine "tugendhafte" Form der Telearbeit umzusetzen, die man je nach Kontext individuell anpassen muss. Man sollte nicht dem nachgeben, was zu einer Mode geworden ist, die von einigen "Gurus" seit dem ersten Containment als "Revolution der Arbeit" beschrieben wird.

Man sollte sich nicht von all den wunderbaren Technologien der Telearbeit täuschen lassen: Man darf nämlich nie vergessen, dass die Technologie nur eine notwendige, aber niemals eine hinreichende Bedingung ist! Man kann eine Organisation nicht per Dekret ändern, wie der Soziologe François Dupuy in seinem neuesten ^Buch5 betont.

Es liegt in der Verantwortung der Organisationsverantwortlichen, die Hoffnung auf Veränderung in die Realität umzusetzen, indem sie verhindern, dass die Telearbeit zu mehr Arbeitsplätzen führt.bei den Mitarbeitern zu dem führt, was der Neuropsychiater Boris Cyrulnik als "Abnutzung der Seele" bezeichnet ⁶.

Quellen:

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1. Richer, M.: Deconfiner le travail à distance, Rapport Terranova, 19. November 2020 herunterladbar über den Link https://tnova.fr/notes/deconfiner-le-travail-a-distance.

2. Besseyre des Horts, C.H.: Le monde d'après: l'illusion de la refondation de l'entreprise, Entreprise & Carrières, Nr. 1484, 8. bis 14. Juni 2020, S.22.

3. Journal TV von France 2 vom 19. November um 8 Uhr: https://www.francetvinfo.fr/sante/maladie/coronavirus/confinement/confinement-le-teletravail-cause-des-degats-psychologiques_4187367.html.

4. Prof. Lejoyeux, M.: Les 4 temps de la Renaissance, Le stress post-traumatique n'est pas une fatalité, JCLattès, Oktober 2020, S.85-86.

5. Dupuy, F.: On ne change pas une entreprise par décret, Le Seuil, Oktober 2020.

Eingeladener Artikel. Die Expertenbeiträge sind von der Appvizer-Redaktion unabhängige Autoren. Ihre Äußerungen und Positionen sind ihnen persönlich vorbehalten.