Telearbeit: Offenbarung der Probleme Ihrer Organisation

Es ist nun ein Jahr her, dass viele Unternehmen und Arbeitnehmer die Telearbeit für sich entdeckt haben und andere die Intensität einer Praxis, die sie für vertraut hielten, drastisch erhöht haben.

Ein Jahr ist genug, um ein Feedback zu erhalten, zumal sich die Frage stellt, wie ein dauerhafterer und geeigneterer Rahmen für diese Praxis festgelegt werden kann.

Aber um die richtigen Antworten zu geben, muss man sich die richtigen Fragen stellen, indem man ein noch heißes Thema, zu dem man noch kein "beruhigtes" Verhältnis haben kann, entschärft. Und dazu muss man die Telearbeit als das nehmen, was sie ist, weit entfernt von dem idealisierten oder katastrophalen Bild, das viele von ihr haben.

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Telearbeit ist eine Art der Produktionsorganisation, kein Gewinn

Vor der Krise werteten eine Reihe von Unternehmen ihre Telearbeitseinrichtung in ihrem "Employee Value Proposition" auf und noch mehr werden dies morgen tun. Dies ist einerseits eine gute Sache, die zeigt, dass das Thema existiert, andererseits eine schlechte Sache, da sie eine große Fehleinschätzung des Themas widerspiegelt.

Die Möglichkeit der Telearbeit wird so zu einem bloßen Nutzen degradiert, genauso wie ein Smartphone der neuesten Generation oder ein Firmenwagen. Dies kann ein Verhandlungsthema bei einer Einstellung sein, als ein Vorteil, den das Unternehmen dem Mitarbeiter zugesteht.

Wenn ein Unternehmen eine Telearbeitsregelung einführt, ist eine der ersten Fragen, die sich stellt, "wer dafür in Frage kommt". Wenig überraschend findet man hier immer die gleichen Bevölkerungsgruppen: selbstständige und erfahrene Führungskräfte und Mitarbeiter der Zentrale.

Wenn es um Telearbeit geht, hat sich das Unternehmen auf das "Tele" fokussiert, obwohl es doch um die Arbeit geht! Und für die Berufe, für die es natürlich möglich ist, ist die Arbeit nicht mehr eine Frage des Ortes (oder gar der Zeit), sondern der Organisation und der Geisteshaltung.

Als es darum ging, alle auf Telearbeit umzustellen, stellte man übrigens fest, dass die Frage nach dem Ort mit einem Mal aufhörte, sich zu stellen, und den "echten" Themen Platz machte:

• wie man arbeitet,
• wie man zusammenarbeitet,
• wie man managt usw.

Man machte sich nicht mehr Gedanken darüber, wo die Mitarbeiter waren, sondern wie das Unternehmen in diesem Kontext weiterhin produzieren, "liefern" und seine Kunden bedienen würde. Dies hätte von Anfang an ihr einziges Anliegen sein sollen.

Mit COVID wurde die Telearbeit von einem zugestandenen Vorteil zu einem Schlüsselelement eines Business Continuity Plans.

Telearbeit ist eine Möglichkeit, die "Produktion" zu organisieren. Ein etwas barbarischer Begriff aus dem Industriesektor, der uns jedoch daran erinnert, dass ein Unternehmen, unabhängig von seiner Tätigkeit, durch seine Mitarbeiter etwas "produziert".

Um in der Metapher zu bleiben: Es gab einen Moment, in dem sich die Industrie mauserte. Anstatt alles an einem Ort zu entwickeln und zu produzieren, wurden Produktionsstätten auf der ganzen Welt eingerichtet, Entwicklungsbüros wurden gegründet, je nachdem, wo das Fachwissen angesiedelt war, und man musste sich in diesem Kontext neu erfinden.

Neue Organisation, neue logistische Abläufe, neue Kompetenzen für Ingenieure, die nicht mehr in einem Büro, sondern weltweit zusammenarbeiten müssen, und neue Werkzeuge, um all dies zu ermöglichen. Um neue Chancen zu nutzen, wurde ein ganzes Produktionsmodell neu erfunden.

Mit einem ähnlichen Blick muss man die Telearbeit betrachten. Sie eröffnet neue Möglichkeiten, vorausgesetzt, man überdenkt die Art und Weise, wie alle Akteure organisiert und ausgestattet sind, um immer noch gemeinsam, aber nunmehr aus der Ferne zu produzieren.

Die Organisation der Tätigkeit, der Produktion, erfordert die Berücksichtigung von drei Faktoren:

• erstens die Arbeitsorganisation: Arbeitszeiten, Werkzeuge, Praktiken der Zusammenarbeit und Kommunikation, Prozesse, Modalitäten der Entscheidungsfindung und Berichterstattung usw. ;

• zweitens eine Kultur im weiteren Sinne: welches Managementmodell, wie wird Führung in einer verteilten Organisation ausgeübt, wird dem Einzelnen vertraut usw. ;

• dann die Werkzeuge: Ermöglichen sie es, alle relevanten Aufgaben so einfach und reibungslos zu erledigen, als ob alle am selben Standort wären?

Vergessen wir nicht die "Menschen" im weitesten Sinne: Welche "hard" und "soft skills" sind notwendig, um in diesem Kontext zu funktionieren?

Und schließlich, was allzu oft vergessen wurde: Übung und Training. Organisation, Fähigkeiten und Werkzeuge entbinden nicht von einer gemeinsamen Praxis. Man kann seine Organisationsform nicht von heute auf morgen ändern. Ich möchte hier eine Parallele zu Brandschutzübungen ziehen.

Unternehmen führen eine pro Jahr durch, was keineswegs bedeutet, dass der Mechanismus ausreichend geölt ist, dass jeder weiß, wie er sich verhalten und seine Rolle erfüllen muss, insbesondere unter realen Bedingungen.

In vielen Unternehmen ist genau das passiert: Viele wussten zwar theoretisch, was Telearbeit ist, hatten sich aber weder bestimmte Reflexe angeeignet noch eine gemeinsame Praxis der Telearbeit innerhalb eines Teams entwickelt. Im Allgemeinen deckt Telearbeit eine Vielzahl von kollektiven und individuellen Anwendungsfällen ab: Jeder muss Gegenstand einer gemeinsamen Praxis und eines Werkzeugs sein, und die Mitarbeiter müssen darin eingearbeitet werden.

Die Telearbeit wurde daher immer unter einem rein HR-orientierten Prisma gesehen, obwohl sie Folgendes betreffen kann:

• die Betriebsleitung,
• die Abteilung "Prozesse und Methoden".
• und wurde so konzipiert, dass sie "Auserwählte" betrifft, obwohl sie, wie man deutlich gesehen hat, auf alle anwendbar sein muss.

Hinzu kommt, dass wir hier einen der Gründe sehen, warum die Telearbeit in der Vergangenheit nicht immer zufriedenstellend war. Denn wenn sich eine Person in der Ferne befindet, sind es alle anderen auch. Es spielt keine Rolle, ob der Manager telearbeitet und sein Team im Büro ist oder umgekehrt, es sei denn, man hat ein Managementproblem, über das wir später sprechen werden.

Aus persönlicher Sicht: Als wir in meiner Firma vor einigen Jahren Telearbeit einführten, taten wir dies aus betrieblichen Gründen. Wenn man auf der Ebene von mehr als 20 Ländern zusammenarbeitet, ist man zwangsläufig auf Distanz. Von diesem Zeitpunkt an mussten wir effizient sein, unabhängig vom "Wo". Und wenn das "Wo" nicht am selben Ort war, spielte es keine Rolle, ob es sich in einem Büro oder zu Hause befand.

Um dies umzusetzen, bewerteten und passten wir zunächst unsere Organisation und unsere Werkzeuge an, damit die Anwesenheit im Büro nie das Ergebnis einer betrieblichen Einschränkung war. Das Ziel war es, in der Lage zu sein, ohne Personen im Büro zu operieren, während wir uns sagten, dass dies nie passieren würde - aber wer mehr kann, kann weniger.

Schließlich betraf die Berechtigung alle Mitarbeiter, deren Beruf es zuließ (schwierig für den Empfang oder das Reinigungspersonal), aber absolut alle anderen Berufe waren betroffen. Selbst die IT musste dank einer 100 %igen Entscheidung für die Cloud nicht mehr vor Ort sein. Es mussten nur zwei Bedingungen erfüllt werden:

• Die Unternehmenskultur verinnerlicht haben,
• und die Schlüsselprozesse seines Geschäfts.

Keine Frage des Berufs oder des Status. Das Ganze wurde durch Schulungen zu Soft-Skills ergänzt.

Was das Training und die gemeinsamen Praktiken betrifft, so wurden diese im Laufe der Zeit durch drei Tage Telearbeit für alle und eine systematische Umstellung erworben.Wenn eine soziale Bewegung den öffentlichen Nahverkehr beeinträchtigte, wurden alle in den Modus "volle Telearbeit" versetzt.

Was wir aus der Krise lernen müssen, ist Folgendes:

1. Telearbeit ist eine Möglichkeit für ein Unternehmen, zu produzieren und seine Kunden zufrieden zu stellen, und kein individuelles Geschenk an bestimmte Arbeitnehmer.
2. Telearbeit muss für jeden, dessen Beruf "telearbeitbar" ist , und zu jeder Zeit möglich sein, auch wenn man unter normalen Umständen den Cursor an verschiedenen Stellen platzieren kann.

Telearbeit schafft keine (neuen) Probleme.

Als die Unternehmen mit der totalen und forcierten Telearbeit experimentierten, entdeckten sie die Schattenseite eines Versprechens, das manche nur als Befreiung sahen. Doch bevor wir darüber sprechen, was nicht funktioniert hat, und die Konsequenzen daraus ziehen, müssen wir die Dinge in den Kontext einordnen.

Zunächst einmal, und vor allem während des ersten Containments, wurden die französischen Arbeitnehmer mit der Unvorbereitetheit ihres Unternehmens konfrontiert: nicht nur auf der Ebene der Organisation und der Werkzeuge, sondern vor allem auf der Ebene der Praxis. Selbst wenn alles vorhanden war, war das System nicht in vollem Umfang für den großen Maßstab geeignet und die Anfänge zeigten zwangsläufig gewisse "Griffe".

Zweitens war das, was die französischen Arbeitnehmer erlebten, keine Telearbeit, sondern ein Hausarrest unter Gesundheitsauflagen. Ob im Büro oder in der Ferne, die Arbeit erfordert Momente zum Durchatmen, und der Einzelne braucht soziale Interaktionen.

Nun ist das aber keine Telearbeit und die Bewertung, die darüber vorgenommen wird, ist verzerrt:

• wenn man seine Kollegen nicht mehr sieht,
• man nach einem Arbeitstag nicht nach draußen gehen kann, um Luft zu schnappen,
• dass das Fitnessstudio geschlossen ist,
• wenn man nur noch seine Kollegen und nicht mehr seine Freunde sieht,
• wenn man nicht mehr weiß, ob man im Büro schläft oder in seinem Zimmer arbeitet,

Abgesehen davon sollten wir uns nichts vormachen: Nicht alles war perfekt, und selbst "außerhalb von COVID" stellten Unternehmen, die Telearbeit praktizierten, gewisse "Reibungen" fest.

Das mag überraschen, denn am anderen Ende des Spektrums gibt es Unternehmen, bei denen die allgemeine Telearbeit immer funktioniert hat. Bei den meisten von ihnen, wie z. B. Automattic, dem Anbieter hinter der Wordpress-Lösung, handelt es sich um "junge" Technologieunternehmen, was ein zu berücksichtigender Faktor ist. Vor allem aber haben sie noch nie ein Büro kennengelernt. Manche würden sagen, dass sie daher von Anfang an "gute Praktiken" entwickelt haben, aber ich würde eher sagen, dass sie sich vor allem nie an schlechte gewöhnt haben!

Wenn man die Telearbeit als eine Modalität der Produktionsorganisation betrachtet, drängt sich eine Feststellung auf: Wenn man die Funktionsweise des Büros auf die Ferne überträgt, werden alle seine Fehlfunktionen verstärkt und ins Rampenlicht gerückt. Wenn nur bestimmte Personen im Telearbeitsplatz sind, kann man ihnen die Schuld geben, wenn die Dinge weniger gut funktionieren. Wenn alle dabei sind, stellt man fest, dass das Problem nicht individuell, sondern systemisch ist.

Telearbeit schafft an sich keine neuen Probleme, sondern rückt alle Fehlfunktionen des Büros in den Vordergrund. Die Distanz offenbart die Schwächen einer Organisation. Ich möchte dies mit einer unbestreitbaren Tatsache belegen: Alle Unternehmen, die gut in der Ferne funktionieren, funktionieren auch gut im Büro, aber eine Organisation, die gut im Büro funktioniert (oder sich das einbildet), funktioniert schlecht in der Ferne.

Nehmen wir wahllos ein paar Beispiele.

Viele Manager wurden durch den Übergang zur Telearbeit verunsichert und wussten nicht mehr, wie sie ihre Arbeit machen oder ihre Rolle verkörpern sollten. Warum ist das so? Die Telearbeit erzwingt eine ergebnisorientierte Kultur: Man wird nicht mehr durch die Anwesenheit bei der Arbeit betrachtet, sondern durch die Qualität der geleisteten Arbeit und der erzielten Ergebnisse. Dies erfordert :

• ein stärkeres Verantwortungsbewusstsein des Mitarbeiters,
• aber auch eine neue Haltung des Managers, der, da er nicht ständig kontrollieren kann, eine Haltung des "Helfers" im Sinne eines "servant leadership"-Ansatzes einnehmen und lernen muss, Vertrauen zu schenken.

Es war daher nicht überraschend, dass man leidende Manager sah: Die Informationen flossen nicht mehr unbedingt nur über sie, da der physische Kontakt im Büro verschwunden war, sie wurden zunehmend kurzgeschlossen (sogar von ihren eigenen Vorgesetzten) und sahen nicht mehr, was ihre Mitarbeiter taten. Sie hatten die Wahl zwischen :

• einem Loslassen, an das sie nicht gewöhnt waren,
• oder einer "Überkontrolle", die ihre Energie verschlang und sie ebenso wie ihre Mitarbeiter überforderte.

Aber ist diese Veränderung der Haltung des Managers nicht ein Thema, über das seit 10 oder 20 Jahren gesprochen wird, das aber mangels zwingender Notwendigkeit nur selten Realität geworden ist?

Auch die Zusammenarbeit auf Distanz hat ihre Grenzen aufgezeigt. Aber kommuniziert und arbeitet man im Büro gut zusammen? Ganz sicher nicht! Aber im Büro gibt es immer noch das "Off": Man kann im Großraumbüro eine Nebenbemerkung machen, ein Treffen an der Kaffeemaschine nutzen, um eine Nachricht zu übermitteln oder nachzufragen. Das Büro ermöglicht Kontakte, die dabei helfen, unvollkommene Praktiken zu kompensieren.

Aus der Ferne sieht man nur noch die Unvollkommenheiten. Und wenn man bedenkt, dass viele Arbeitnehmer, sobald sie sich in der Ferne befinden, bestimmte Werkzeuge an ihrem Arbeitsplatz entdecken und sich bestimmte Funktionen erklären lassen müssen, die lebenswichtig geworden sind, versteht man den ganzen Unterschied, der zwischen der Nutzung und der Beherrschung eines Werkzeugs besteht! Weiß man, wie man die richtigen Werkzeuge je nach Bedarf einsetzt? Wird die E-Mail aus den falschen Gründen missbraucht? Nutzen wir die kollaborative Bearbeitung von Dokumenten, anstatt sie uns gegenseitig per E-Mail zu schicken?

Ein weiterer Punkt waren die Videomeetings, die unaufhörlich und anstrengend wurden. Noch einmal: Wissen wir, wie man im Büro effektive Besprechungen organisiert und durchführt? Nein. Jeder beklagt sich darüber, macht aber damit weiter. Aus der Ferne ist dies sichtbar und verstärkt sich.

Auch viele Unternehmensprozesse haben Schluckauf bekommen. Einer der Hauptgründe war, dass einige von ihnen nicht papierlos waren, insbesondere auf HR-Ebene.

Prozesse zu haben, die ganz oder teilweise auf Papier basieren, die elektronische Signatur von Dokumenten nicht flächendeckend eingeführt zu haben, ist im Jahr 2021 eine Inkongruenz.

Aber auch hier gilt: Solange es physischen Kontakt gibt, funktioniert es, wenn auch nur unvollkommen. Auf Distanz kommt alles zum Stillstand. Allein die Tatsache, dass es nicht möglich war, einen Arbeitsvertrag elektronisch unterschreiben zu lassen, oder, noch schlimmer, einen Vertrag mit einem Kunden, konnte Unternehmen wochenlang lahmlegen. Ganz zu schweigen von Vorstellungsgesprächen auf Video oder Beurteilungsformularen, die es nur auf Papier gab. Die Verzögerungen bei der Entmaterialisierung führten zu Reibungen, Funktionsstörungen und Stress, aber kann man Telearbeit für eine Arbeit verantwortlich machen, die nicht erledigt wurde?

Und schließlich ein weiteres Thema, das nicht unerwähnt bleiben darf: das Unwohlsein der Mitarbeiter und eine beginnende Abkehr von ihrem Engagement.

Ein Thema, das auf die oben erwähnten besonderen Umstände zurückzuführen ist, aber zu kritisch ist, um es einfach beiseite zu schieben. Man kann die Personalabteilungen nur dafür loben, dass sie die Brände gelöscht haben, aber wieder einmal stellt sich die Frage, was die Manager gemacht haben.

Im Büro kann sich der Einzelne in das Kollektiv flüchten. In der Ferne wird der Austausch operativer, "effizienter", und man kann nur die Leere feststellen, die der Manager hinterlässt. Es ist unnatürlich, dass man sie daran erinnern oder ihnen sogar beibringen musste, diese Dimension ihrer Rolle zu verkörpern. Ebenso ist die Überforderung, über die sich viele zu Recht beschwert haben, nur der Beweis dafür, dass viele Trennungs-Charta sofort vergessen werden, sobald sie unterzeichnet sind, und dass diejenigen, die sie in erster Linie verkörpern sollten, diejenigen sind, die sich am freudigsten davon befreien.

Ist Telearbeit das Problem oder die Offenbarung des Problems?

Seien wir ehrlich: Unsere Organisationen sind weitgehend dysfunktional, aber im Gegensatz zu einer Fabrik ist dies, wenn es in einem Großraumbüro stattfindet und "Wissensarbeiter" betrifft, nicht einfach durch einen Spaziergang durch die Büros zu erkennen. Kein Produktlager vor einer Maschine sagt, dass es irgendwo ein Problem gibt, noch ein Haufen Ausschuss, dass Nicht-Qualität hergestellt wird oder dass ein Prozess ungeeignet ist.

Im Büro verbringen die Mitarbeiter unheimlich viel Zeit damit, die Fehlfunktionen der Organisation informell zu "kompensieren", was mehr oder weniger bedeutet, den Staub unter dem Teppich zu verstecken. In der Ferne bleibt der Staub zurück und der Teppich wurde entfernt.

Sollte man der Telearbeit die Schuld dafür geben, dass sie den Teppich abschafft, oder der Organisation, dass sie Staub produziert?

Seit 10 Jahren spricht man von der " Zukunft der Arbeit", seit 20 oder 30 Jahren scheitern Unternehmen an der Einführung von Tools zur Zusammenarbeit und seit 40 Jahren versuchen sie, "Wissensarbeiter" besser zu managen. Was wir gerade erlebt haben, zeigt uns nicht, dass die Telearbeit nicht funktioniert, sondern dass sie es mangels zwingender Notwendigkeit versäumt haben, sich in diesen Dimensionen zu verändern.

Das vergangene Jahr stellt uns vor die Wahl zwischen :

• entscheiden, dass Telearbeit viele Probleme mit sich bringt, und beschließen, sie so weit wie möglich einzuschränken ;
• sich sagen, dass wir das Glück hatten, dass alle Schwachstellen der Organisation, der IT, des Managements endlich erkannt und offengelegt wurden, und beschließen, sie zu beheben.

Noch einmal: Ein Unternehmen, das perfekt aus der Ferne funktioniert, wird keine Schwierigkeiten haben, sich im Büro wiederzufinden. Umgekehrt gilt das nicht, und 2020 hat uns gelehrt, dass Telearbeit nicht immer nur eine Sache der Wahl ist, sondern auch zur Pflicht werden kann.

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Telearbeit ist kein T-Shirt in Einheitsgröße.

Nach einem Jahr mehr oder weniger glücklicher Erfahrungen wollen die Unternehmen in ihrer großen Mehrheit den Rahmen, den sie der Telearbeit geben, überdenken. Für wen, wie viele Tage pro Woche?

Kürzlich las ich noch über ein Unternehmen, dass es "seinen Mitarbeitern erlauben wird, zwei Tage pro Woche zu telearbeiten". Wenn man sich die Herausforderungen der Telearbeit in Bezug auf die Kontinuität der Geschäftstätigkeit ansieht , könnte man meinen, dass die Herausforderung "produktiv" vergessen wurde.produktiv" vergessen wurde, ganz zu schweigen von den Herausforderungen der Attraktivität, da dies wirklich den Bestrebungen einiger entspricht.

Man kann verstehen, dass die Telearbeit für einige nicht geeignet ist, und man sollte sie ihnen auf keinen Fall aufzwingen (was glücklicherweise niemand vorhat). Aber für andere wird es aufgrund ihrer Arbeitsweise, ihrer eigenen Qualitäten, ihres Berufs und dessen, was sie zu einem bestimmten Zeitpunkt zu tun haben, nicht genug sein.

Aber das betrifft die Unbequemlichkeit, die manche erleben, wenn sie von zu Hause aus arbeiten, oder ihr Bedürfnis, sich mit Kollegen zu treffen. Aber wir sollten uns daran erinnern, dass von dem Moment an, in dem eine Person aus der Ferne arbeitet, jeder wissen sollte, wie man aus der Ferne arbeitet, es sei denn, man schließt diese Person aus.

Bei zwei Tagen Telearbeit pro Woche können sich zwei Personen nur 20 % ihrer Zeit sehen. Bei drei Tagen können sie sich nie begegnen. Das bedeutet, dass unabhängig von den Zielen des Einzelnen alle den gleichen Grad an Kontrolle erreichen müssen und dass die "für Telearbeit optimierte" Organisation für alle verbindlich sein muss.

Aber gehen wir noch einen Schritt weiter. Die Neigung einer Person zur Telearbeit hängt zum Teil mit Dingen zusammen, die ihr eigen sind und die per Definition respektiert werden müssen. Je nach ihrer Aufgabe, ihrem aktuellen Projekt kann eine Person das Bedürfnis haben, Telearbeit zu leisten:

• Eine Zeit lang fünf Tage pro Woche,
• und dann das Bedürfnis und den Wunsch haben, für eine gewisse Zeit 5 Tage pro Woche ins Büro zurückzukehren, weil sie kreativere Besprechungen abhalten oder sich in ein neues Team integrieren muss.

Ein Arbeitnehmer, der sich in einem Team mit einer gewissen kollektiven Erfahrung wohlfühlt, wird vielleicht erwägen, mehr Zeit im Telearbeitsverhältnis zu verbringen, als wenn er sich in ein neues Team eingliedert.

All dies bedeutet, dass es für ein und denselben Beruf so viele Wünsche nach Telearbeit geben wird, wie es Individuen gibt. Je nachdem, wie weit der Einzelne in seiner beruflichen Reife, in seinem Werdegang im Unternehmen oder in einem bestimmten Projekt fortgeschritten ist, kann dieser Wunsch oder dieses Bedürfnis im Laufe der Zeit völlig unterschiedlich sein.

Ein zu starrer Rahmen, der die Menschen in Schubladen stecken würde, wäre für niemanden von Vorteil.

Für das Unternehmen ist die Telearbeit eine Modalität zur Organisation seiner Produktion und seiner Aktivitäten. Für den Mitarbeiter ist es ebenfalls eine Lebensweise. Beide entwickeln sich ständig weiter, und es kommt darauf an, sie immer wieder aufeinander abzustimmen, damit alle Beteiligten davon profitieren können.

Bei Spotify, einem Unternehmen, dessen Organisationsform Unternehmen auf der ganzen Welt inspiriert, heißt es in der "Charta" der Telearbeit:

Die genaue Aufteilung zwischen Heim- und Büroarbeit ist eine Entscheidung, die jeder Beschäftigte und sein Vorgesetzter gemeinsam treffen.

Dies ist sicherlich die pragmatischste Vorgehensweise. Das Gegenteil hieße, zuzugeben, dass man ein Vertrauens-, Kompetenzoder sonstiges Problem hat, und würde der Telearbeit nur die Verantwortung für Probleme zuschieben, die sie nicht zu verantworten hat. Um die Lösung dieser Probleme zu vermeiden?

Es gibt keine Zauberformel, wenn es darum geht, der Telearbeit Regeln und Grenzen zu setzen. Es liegt an jedem Einzelnen, das Leben zu erfinden, das zu ihm passt, oder die Arbeit, die zu seinem Leben passt. Vorausgesetzt, die Arbeit wird erledigt und gut erledigt.