Wie kann man einen GPEC-Ansatz im öffentlichen Dienst umsetzen?

Die Strategie des vorausschauenden Managements von Arbeitsplätzen und Kompetenzen (GPEC) entstand vor dem Hintergrund eines sich rasch verändernden wirtschaftlichen, sozialen und technologischen Umfelds, das den Arbeitsmarkt umwälzt und sich in einer großen Instabilität der Arbeitsplätze niederschlägt. Das Modell wurde zunächst im privaten Sektor angewandt, wird aber zunehmend auch von öffentlichen Verwaltungen übernommen. Dieser Trend spiegelt den Willen wider, eine Anpassung der Kompetenzen an die Bedürfnisse der Organisationen anzustreben, mit dem Ziel, die Arbeitsplätze dauerhaft zu sichern.

Was sind die Besonderheiten von GPEC? Welche Methode sollte man befolgen und welche Werkzeuge anwenden, um eine Beschäftigungs- und Kompetenzplanung im öffentlichen Dienst umzusetzen? appvivizer gibt Ihnen die Schlüssel zum besseren Verständnis dieses Konzepts und der wichtigsten Grundsätze für eine erfolgreiche Umsetzung an die Hand.

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Definition: Was ist die Beschäftigungs- und Kompetenzplanung?

Definition: Der Ansatz der GPEC

Die Beschäftigungs- und Kompetenzplanung (GPEC) ist auch unter dem Namen Personal-, Beschäftigungs- und Kompetenzplanung (PBK) bekannt. Als freiwilliger und vorausschauender Ansatz zielt sie darauf ab, den Personalbedarf in einer Organisation vorherzusagen , indem sie sich auf eine Reihe von Instrumenten zur Verwaltung der Humanressourcen stützt.

Sie simuliert die Zukunft des Unternehmens unter Berücksichtigung der Einschränkungen seines Umfelds und seiner strategischen Entscheidungen. Das Ziel: die zukünftigen Möglichkeiten des Unternehmens zu betrachten, um Personalentscheidungen zu antizipieren, zu untersuchen und zu erhellen.

So schlägt sie eine Brücke zwischen dem Bedarf an zu besetzenden Stellen und den Ressourcen und berücksichtigt dabei den sozioökonomischen Kontext, die technologischen Entwicklungen und die regulatorischen Entwicklungen.

Die konkreten Anwendungen von GPEC

Eine der Anwendungsmöglichkeiten dieses Ansatzes ist die Erstellung von vorausschauenden Aktionsplänen: Es geht darum, die Abweichungen zwischen der vorhersehbaren Personalentwicklung (Ressourcen) in einem bestimmten Zeitraum und ihrer Zuweisung zu den bestehenden Arbeitsplätzen (Bedarf der Organisation) in diesem Zeitraum aufzuzeigen.

Kurz gesagt: Es geht darum, die richtige Kompetenz zur richtigen Zeit am richtigen Ort bereitzustellen.

Dazu werden Messungen, Analysen und Aktionspläne durchgeführt, um die Abweichungen zwischen Prognose und Realisierung zu verringern und so Krisen vorzubeugen.

Von einem quantitativen zu einem qualitativen Managementansatz.

Das Konzept der Beschäftigungs- und Kompetenzplanung ist nicht neu: Unternehmen versuchen schon lange, die kurz-, mittel- oder langfristig benötigten Ressourcen zu prognostizieren. Hier einige chronologische Anhaltspunkte zur Entwicklung dieses Konzepts:

• 1960er Jahre: Fokus auf quantitatives Personalmanagement, d. h. die Anzahl der benötigten Mitarbeiter je nach Qualifikationsniveau, das sich auf strategische Planungsmodelle stützte.
• 1970er Jahre: Fokus auf Laufbahnmanagement mit neuer Bedeutung der Ausbildung, die einen verpflichtenden Charakter erhält.
• 1980er Jahre: Der Begriff des vorausschauenden Managements setzt sich vor dem Hintergrund des wirtschaftlichen und technologischen Wandels durch, der die Veralterung der Qualifikationen begünstigt, aber auch die Entstehung eines Managements mit menschlichem Charakter.
• 1990er Jahre: D. Thierry und C. Sauret prägen die am weitesten verbreitete Definition (1993), nach der die Beschäftigungs- und Kompetenzplanung die Konzeption, Umsetzung und Überwachung von kohärenten Politiken und Aktionsplänen ist:
  • die darauf abzielen, die Diskrepanzen zwischen den Bedürfnissen und den Humanressourcen des Unternehmens entsprechend seinem strategischen Plan vorausschauend zu verringern ;
  • indem sie den Arbeitnehmer im Rahmen eines Projekts zur beruflichen Entwicklung einbeziehen.
• 2000er Jahre: Wiedererstarken des Interesses an der Beschäftigungs- und Kompetenzplanung in den Unternehmen infolge :
  • des Programmgesetzes für den sozialen Zusammenhalt vom 18. Januar 2005, das die Arbeitsmarktsituation regulieren soll ;
  • des Bewusstseins, dass die Erwerbsbevölkerung immer älter wird ("Papy Boom"), was zu massenhaften Renteneintritten führt.

Die wichtigsten Ziele von GPEC

Heute zielt die Beschäftigungs- und Kompetenzplanung auf das Qualitative ab, was sich in der Umsetzung einer kontinuierlichen Verbesserung der Kompetenzen niederschlägt. Dies entspricht einer an die Unternehmen gerichteten Forderung, die Entwicklung ihrer Arbeitsplätze zu antizipieren, um Verschiebungen auf qualitativer wie quantitativer Ebene zu vermeiden, im Hinblick auf ihre ständige Anpassung an neue Arbeitssituationen.

Die Zielsetzungen der GPEC :

• Management durch Kompetenzen, um das Risiko von Fehlanpassungen zu vermeiden ;
• Vermeidung von Entlassungen, indem die Probleme im Vorfeld angegangen werden ;
• Die Beschäftigungsfähigkeit der Arbeitnehmer sicherstellen;
• ein besseres Karrieremanagement ermöglichen ;
• eine höhere Effizienz der Ausbildung gewährleisten ;
• den Verlust von Wissen in der Organisation begrenzen.

Die Politik der beruflichen Weiterbildung (GPEC) im öffentlichen Dienst.

Was versteht man unter dem Begriff "öffentlicher Dienst"?

Das zunächst in Unternehmen eingeführte Modell der GPEC lässt sich auf die Personalverwaltung der verschiedenen öffentlichen Funktionen übertragen:

• der öffentliche Dienst des Staates : Betroffen sind die zentralen Dienststellen des Staates wie die Ministerien, die dezentralisierten Dienststellen auf dem Staatsgebiet wie die Präfekturen oder Rektorate und die öffentlichen Einrichtungen des Staates wie die Universitäten und das CNRS.
• öffentlicher Dienst in Krankenhäusern: Betroffen sind öffentliche Krankenhäuser, öffentliche Altenheime usw.
• Öffentlicher Dienst auf territorialer Ebene: Betroffen sind die Gebietskörperschaften (Gemeinden, Départements, Regionen) und die öffentlichen Einrichtungen.

Die Ziele und Herausforderungen von GPEC im öffentlichen Dienst

Die Anwendung der Strategie der Beschäftigungs- und Kompetenzplanung im öffentlichen Sektor kommt einer neuen Art des Personalmanagements (HRM) gleich. Es handelt sich nicht mehr um ein Instrument zur Kontrolle der Lohnsumme, sondern um den Aufbau und die Kohärenz der beruflichen Laufbahn, ähnlich wie in einem Unternehmen.

Diese neue Art der Verwaltung ermöglicht :

• die gesetzlichen Anforderungen, insbesondere im Bereich der Ausbildung, zu erfüllen;
• die Entwicklung des Personalbestands zu verwalten, um den künftigen Einstellungsbedarf besser zu ermitteln und die Weitergabe von Wissen zu antizipieren ;
• den öffentlichen Dienst zu verbessern, insbesondere durch den Einsatz von Kompetenzen und "Beschäftigungsfähigkeit", um mit der Entwicklung der Berufe Schritt zu halten;
• einen Qualitätsansatz entwickeln: sicherstellen, dass die Dienstleistung den Bedürfnissen der Öffentlichkeit und der Kommune entspricht.

Dazu müssen verschiedene Hebel betätigt werden, darunter :

• Mobilitätsmanagement,
• die Ermittlung der verfügbaren Kompetenzen,
• die Überprüfung der Angemessenheit von Stelle und Mitarbeiter,
• Gezielte Weiterbildungsangebote, um Kompetenzen zu erhöhen, usw.

Wie lässt sich die Beschäftigungs- und Kompetenzplanung im öffentlichen Sektor umsetzen?

Methode und konkrete Umsetzung

Die Vorbereitung und Umsetzung einer Politik der beruflichen Weiterbildung ist ein komplexes Projekt, das mittel- bis langfristig durchgeführt werden muss. Um seinen Erfolg zu gewährleisten, müssen verschiedene Schritte unternommen werden :

• Erstellen einer Bestandsaufnahme der Arbeitsplätze und Qualifikationen ;
• Eine Projektion der aktuellen Arbeitsplätze und Kompetenzen erstellen ;
• Einsatz von HRM-Instrumenten (die weiter unten näher erläutert werden), um :
  • die Diskrepanzen zwischen Bedarf und Ressourcen zu verringern,
  • einen Aktionsplan zu erstellen, um die Entwicklung von Berufen und Kompetenzen zu antizipieren;
  • HR-Daten nutzen, um alle zu lösenden Probleme zu analysieren;
• Die Einbindung aller Akteure stärken ;
• Das Projekt langfristig durchführen, in der Regel über einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren.

Eine Organisation muss sich mit geeigneten Instrumenten für das Management und die Entwicklung von Kompetenzen ausstatten, zu denen u. a. gehören:

• das Berufs- oder Kompetenzreferenzsystem, mit dem die innerhalb der Organisation vorhandenen Kompetenzen identifiziert werden können ;
• das Berufsverzeichnis;
• Stellenbeschreibungen mit detaillierten Angaben zu den Aufgaben einer Funktion, den Tätigkeiten und den damit verbundenen Kompetenzen ;
• Leitfaden für Personalverantwortliche mit Leitlinien zur Erleichterung und Professionalisierung der Personalbeschaffung;
• das Mobilitätspaket, das die Entwicklung eines geeigneten Ausbildungswegs ermöglicht;
• das Jahresgespräch, um eine Bilanz über die Aufgaben jeder Funktion zu ziehen, Überlegungen zu möglichen Entwicklungen anzustellen und den Bedarf an Kompetenzen zu ermitteln;
• der Ausbildungsplan, um die Beschäftigungsfähigkeit und die berufliche Entwicklung der Bediensteten zu fördern;
• die finanzielle Vorausschau als Steuerungsinstrument und Entscheidungshilfe, um auf Kostenebene zu agieren, insbesondere um die Lohn- und Gehaltssumme besser zu kontrollieren.

Auswahl: 3 Instrumente für eine optimale GPEC-Strategie

Der öffentliche Dienst zeichnet sich durch seinen Status und seine besondere Personalpolitik aus: Beschäftigungsschutz und Karriereplanung. Viele Instrumente der Digitalisierung und des Talentmanagements sowie HRM-Tools, die in Unternehmen eingesetzt werden, lassen sich auch auf die öffentliche Verwaltung und ihre Besonderheiten anwenden.

Es kann jedoch sinnvoll sein, einen Schritt weiter zu gehen und seine Einrichtung mit einem System zur automatisierten Verarbeitung von Personalinformationen auszustatten, und warum nicht mit einer 100%igen Online-Softwarelösung. appvizer bietet Ihnen eine Auswahl von 3 Softwareprodukten, die Ihnen helfen, Ihr HRM agiler zu gestalten.

Kapitel 012: Das strategische Werkzeug für öffentliche Körperschaften und Einrichtungen.

Kapitel 012 ist eine Software im SaaS-Modus, die Ihnen bei der Einführung einer Strategie zur Verwaltung und Steuerung der Lohn- und Gehaltssumme im lokalen öffentlichen Sektor helfen kann. Sie richtet sich insbesondere an Entscheidungsträger in lokalen Gebietskörperschaften, Rathäusern und Gesundheitseinrichtungen.

Sie bietet folgende Vorteile:

• Vorausschau und Rückblick,
• Erstellung von Dashboards, Berichten und Indikatoren,
• Gestaltung von Organigrammen,
• System zur Bekämpfung von Fehlzeiten,
• Kontrolle von Überstunden,
• Begrenzung der Zahl der Vertretungen,
• Reduzierung des Einsatzes von Leiharbeitern und Selbstständigen usw.

Diese innovative und anpassbare Lösung wurde entwickelt, um eine vorausschauende Personalverwaltung durchzuführen. Sie entspricht damit den Anforderungen von Gebietskörperschaften und öffentlichen Einrichtungen an die Finanzverwaltung und die Begrenzung der Personalkosten. Sie ergänzt HRIS und andere Lohn- und Gehaltsabrechnungsprogramme, um der administrativen Verwaltung der Humanressourcen eine Dimension strategischer Intelligenz hinzuzufügen.

BL.enfance: Fokus auf HRM in Kinderbetreuungseinrichtungen

BL.enfance, ehemals E.enfance, ist eine benutzerfreundliche Software, die für die Verwaltung von Kinder- und Kleinkinderbetreuungsdiensten entwickelt wurde. Seine neue Ergonomie erleichtert die Nutzung und ermöglicht eine vollständige Verwaltung der schulischen und außerschulischen Aktivitäten. Die Anwendung ist zu 100 % online, benötigt nur eine einfache Internetverbindung und keine dedizierte Hardware.

Die Schnittstelle ermöglicht den Zugriff auf alle Informationen über Kinder und bietet folgende Module:

• Kleinkindbetreuung: Übernahme der PSU-Verträge und automatische Übertragung der angenommenen Akten ;
• Schulkarte und Anmeldung: Parametrisierung der mit der Schule verbundenen Zone und Verwaltung von möglichen Ausnahmen ;
• Schulverpflegung: Registrierung der Kinder und automatischer Versand der Bestellung an den Verpflegungsdienstleister ;
• Außerschulische Betreuung: Verwaltung der Reservierungen, der Einschreibungen der Kinder in die Dienste und Planungssystem pro Sitzung oder in Echtzeit ;
• Transport: Möglichkeit, verschiedene Buslinien und Haltestellen zu verwalten und eine Anrufliste der Kinder für jede Haltestelle zu erstellen;
• Freizeitbetreuung: Individuelle Erstellung der verschiedenen Aktivitäten Ihres Zentrums mit Anpassung an Ihre Hausordnung ;
• Kultur und Sport: Für Verwalter von Kultur- und Sportwerkstätten ist die gesamte Palette der angebotenen Aktivitäten sowie deren Preisgestaltung parametrisierbar.

TalentSoft: Vielseitige Lösung für die Einführung von GPEC.

Als Software für Talent- und Ausbildungsmanagement ermöglicht TalentSoft die effiziente Steuerung von Rekrutierung, Leistung, Kompetenzen, Karrieren, Ausbildung und Vergütung der Mitarbeiter. Die integrierte Talentmanagement-Lösung TalentSoft ermöglicht den Einsatz einer Politik der GPEC, die vollständig nach Ihren Bedürfnissen modulierbar ist und sie für alle öffentlichen Funktionen anwendbar macht.

TalentSoft stellt die folgenden Funktionalitäten zur Verfügung:

• Management des gesamten GPEC-Zyklus: Identifizierung, Bewertung, Entwicklung und Planung ;
• Verwaltung der Arbeitsorganisation ;
• Valorisierung der Kompetenzen und der individuellen und kollektiven Potenziale der Mitarbeiter ;
• On-Demand-Service mit: Integration von Mitarbeiterdaten, Beurteilungskampagnen, Einstellung, Vergütung, Ausbildung und Planung der Beschäftigungs- und Kompetenzstrategie ;
• spezifisch für den territorialen öffentlichen Dienst: Personalverwaltung, Laufbahnmanagement, Beurteilung, Vergütung, Ausbildung und sozialer Zusammenhalt ;
• spezifisch für den öffentlichen Dienst in Krankenhäusern: maßgeschneiderter Service, der die Referenzsysteme der einzelnen Einrichtungen integriert.

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Die Herausforderungen der GPEC im öffentlichen Sektor

Zunächst wurde die Beschäftigungs- und Kompetenzplanung als Instrument zur Optimierung der Lohnsumme vorgestellt, doch mittlerweile kann sie noch weiter gehen und die Qualität des Arbeitslebens der Bediensteten fördern. Ihre Umsetzung stößt jedoch auf einige Schwierigkeiten.

Die immer strengeren Haushaltsbeschränkungen sind eine der Herausforderungen, die der öffentliche Dienst zu bewältigen hat. Diese Herausforderung spornt dazu an, die öffentlichen Verwaltungen zu modernisieren, um sie agiler zu machen, zusätzlich zu der Notwendigkeit, die Lohnsumme unter Kontrolle zu halten.

Darüber hinaus setzt die Umsetzung einer erfolgreichen Politik der beruflichen Weiterbildung im öffentlichen Dienst einen "Kulturwandel" in der Art und Weise voraus, wie die Aufgaben des Staates und die Personalpolitik in der Verwaltung angegangen werden. Dieser Wandel betrifft die Wahrnehmung der Arbeitsplätze selbst: Es wird darum gehen, mehr in Berufen und Kompetenzen zu denken als in Stellen, Status und Kategorien. Um diese neue Sichtweise zu übernehmen, muss die interne und funktionsübergreifende Mobilität gefördert werden.

Bonus: Die Kompetenzen der öffentlichen Bediensteten zu festigen, anzuerkennen und zu entfalten, steigert die Motivation der Bediensteten und schafft ein günstiges soziales Klima. Schließlich wird auf diese Weise ein Ansatz verfolgt, der die Talente aufwertet und Entwicklungs- und Verbesserungsmöglichkeiten eröffnet .